「やってはいけない」を選び出す（経営学アウトプット２）

ともち

経営者として日々勉強。

本や知人、経営者さんから学んだことをアウトプットしていきます。

どちらかというと自分メモ。

いい戦略、悪い戦略

戦略という概念は軍隊から生まれた

それは本来、戦争に勝つための長期的な計画を指していたが、
今はビジネスの世界でも安易に、しばしばまちがって使われている。

簡単にいえば、
戦略とは
企業が現在の立ち位置を見きわめ、
目標に到達するにはどうすればいいかの筋道を意味する。

行く手に待ち受ける障害を想定し、
それを乗り越えるには何が必要かを特定しなければならない。

「やってはいけない」ことを割り出すのも
「やるべきこと」を決めるのと同じくらい大切だ。

マイケル・ポーターはこの点をいち早く1985年に指摘し、
（「競争優位の戦略」）
さらに
1996年の論文「戦略の本質」でも詳述している。

良い戦略は有益だが、悪い戦略は百害あって一利なしだ。

SWOT分析

リチャード・ルメルトの「良い戦略、悪い戦略』（2011年）によれば、
良い戦略は会社の実態とその目指すところ（目標）の分析から生まれる。

その際によく使われるのは
自社の強みと弱み、
自社を待ち受ける機会と脅威を判別する
SWOT分析だ。

また戦略立案のための分析は
経営陣だけでなく、
管理職や現場レベルでも行われるべきだ。

良い戦略には競争関係とあらゆる脅威の分析が不可欠で、
時には痛みを伴う決断も必要になる。

戦略は明確な目標に基づき、
自社の強みを最大限に発揮でき、
かつ状況の変化に応じて
柔軟に対応できるものでなければならない。

悪い戦略は、
いい加減な目標やビジョンの副産物でもある。

組織のリーダーは時に、現場を鼓舞するために勇ましいスローガンを掲げたくなる。
しかし空疎な目標を掲げるだけなら誰にでもできる。
難しいのは目標に到達するための戦略づくりだ。

悪い戦略は
自社の弱みや待ち受ける脅威に気づかず、
可能なはずの選択肢に目をつぶる。
厳しい選択を避け、
既得権益や縄張りを守り、
現状維持に傾きがちだ。

そうなると現場のマネジャーたちも古い発想や方法にしがみつき、
新しいものにチャレンジしなくなる。

コダックの失敗

悪い戦略になっちゃった典型が
カメラの老舗コダック。

1888年創業のコダックは、
1970年代までに写真関連の部門でアメリカNo.1の企業となり、
カメラ用フィルムでは9割近いシェアを握っていた。

世界的に見ても、そのブランド認知度はトップクラスだった。

1975年には同社の技術陣がデジタル方式のカメラを開発していた
・・が、
経営陣は新技術の可能性に目を向けなかった。

フィルムこそコダックの強みと言じ、

フィルムという名の
「金の卵を産むニワトリ」を
切り捨てる覚悟ができなかった。

フィルム式カメラが時代遅れになり、
フイルムの市場が消えていくことに気づかなかった。

後にコダックもデジタルカメラを手がけたが、
時すでに遅し。
写真はカメラではなく携帯電話で撮る時代が近づいていた。

戦略を誤った同社は2012年に破産宣告を受けている。

対照的なのが日本の富士フイルムだ。
こちらも当初は写真フィルム専業だったが、
時代の流れを読んで産業用フィルムなどにシフトする一方、
インスタントカメラなどの
ニッチ市場に個性的な製品を送り込み、
成長を維持している。

ともち

毎日いろいろあるけれど
楽しみながら乗り越えています